Die Versuchung ist immer da. Ein Kunde fragt nach einer kleinen Anpassung. Ein Vertriebsteam sieht eine Marktlücke. Ein Wettbewerber bringt eine neue Variante heraus, und wir folgen, fast reflexartig. So wächst ein Produktportfolio, Zollstein um Zollstein, oft ohne dass wir den strategischen Grundriss aus den Augen verlieren. Irgendwann stehen wir vor einem eigenen Angebot, das uns selbst überfordert. Die Komplexität frisst still und leise die Gewinne auf.
Ich habe gesehen, wie Unternehmen durch radikale Vereinfachung wieder atmen lernten. Es geht nicht um Schwund, sondern um Klarheit. Der Weg dorthin ist weniger eine Wissenschaft der Streichlisten, sondern mehr eine Philosophie der Konzentration. Lassen Sie uns das nicht in fünf abgehakte Punkte zerlegen, sondern als eine zusammenhängende Reise betrachten, die mit einer unbequemen Frage beginnt.
Woher kommt eigentlich unser Geld? Die Antwort ist meistens weniger vielfältig, als wir glauben wollen. Das Pareto-Prinzip wirkt hier mit brutaler Konsequenz. Oft sind es zwanzig Prozent der Artikel oder Dienstleistungen, die achtzig Prozent des Deckungsbeitrags liefern. Der Rest ist Lärm. Dieser Lärm hat jedoch reale Kosten. Jede zusätzliche Variante, jede Sonderlösung, jedes Nischenprodukt bindet Kapital in der Entwicklung, verkompliziert die Produktion, verwässert das Marketing und überfordert die Serviceabteilung.
Nehmen Sie einen Hersteller von Körperpflegeprodukten, mit dem ich gearbeitet habe. Das Sortiment war über Jahre gewachsen, voller Duftvarianten, Sondergrößen und limitierter Editionen. Die Lager waren voll, die Produktionslinien mussten ständig umgerüstet werden, und die Gewinne stagnierten. Die Analyse zeigte, dass fast vierzig Prozent der Artikel nur zwei Prozent zum Ergebnis beitrugen. Die Entscheidung, dreißig Prozent der gesamten Lagerhaltungseinheiten zu streichen, war schmerzhaft. Das Ergebnis war nicht nur ein freier Cashflow. Die Produktionseffizienz verdoppelte sich schlichtweg, weil die Linien länger liefen und seltener gereinigt und umgerüstet werden mussten. Man hatte sich von der Illusion verabschiedet, jeden kleinen Kundenwunsch bedienen zu müssen.
Der zweite Schritt ist eine Form der betriebswirtschaftlichen Archäologie. Wir müssen die wahren Kosten jedes Produkts freilegen. Die traditionelle Kostenrechnung verschleiert oft mehr, als sie zeigt. Sie müssen die indirekten Kosten einbeziehen. Wie viel Zeit des Entwicklungsteams bindet die Wartung der alten Softwarelösung? Wie viele Lagerquadratmeter sind für langsam drehende Artikel blockiert? Wie viel Aufwand in der Logistik entsteht durch seltene Sonderverpackungen? Wenn Sie diese versteckten Aufwände fair zurechnen, schrumpft die Profitabilität mancher Angebote vor Ihren Augen.
In der Dienstleistungswirtschaft zeigt sich dieses Phänomen besonders deutlich. Eine Softwarefirma hatte über Jahre ein Sammelsurium von Zusatzmodulen, Plug-ins und individuellen Anpassungen um ihr Kernprodukt herum aufgebaut. Jede davon schien für sich genommen profitabel. In der Summe jedoch fraß der Support- und Entwicklungsaufwand für diese Peripherie die Ressourcen auf, die für die Weiterentwicklung des eigentlichen Kerns nötig waren. Die mutige Entscheidung war, alles zu stoppen und sich ausschließlich auf das Hauptmodul zu konzentrieren. Die Kundenzufriedenheit stieg paradoxerweise an. Warum? Weil das Kernprodukt endlich die Aufmerksamkeit und die Updates bekam, die es verdiente, und der Support klar und kompetent wurde.
Hier kommen wir zum dritten, psychologischen Teil. Wir müssen lernen, nicht nur nach Umsatz oder Gewinn, sondern nach strategischer Passform zu fragen. Passt dieses Produkt noch zu dem, wofür wir heute stehen und wohin wir morgen wollen? Unterstützt es unsere Kernkompetenz oder schwächt es sie ab, indem es uns ablenkt? Oft halten wir aus sentimentalen Gründen an Produkten fest, die ein Gründer einst entwickelt hat, oder aus Angst, einen kleinen, aber lautstarken Kundenkreis zu verprellen. Dies ist der Moment, in dem Führung Mut beweisen muss.
Der vritte Aspekt ist die Kunst des Abschieds. Die Streichung eines Produkts ist eine Kommunikationsaufgabe. Man kann es leise verschwinden lassen, oder man kann es nutzen, um eine Botschaft zu senden. Erklären Sie intern und extern, warum Sie sich entscheiden. Machen Sie deutlich, dass Sie sich auf Stärke und Qualität konzentrieren. Für die verbleibenden Kunden des eingestellten Produkts bieten Sie transparente Auslauf- oder Migrationspfade an. Dieser respektvolle Umgang wandelt einen vermeintlichen Rückschritt in einen Glaubwürdigkeitsgewinn um.
Schließlich der fünfte und wichtigste Punkt: Machen Sie die Portfolio-Prüfung zu einem Rhythmus, zu einer jährlichen Disziplin. Richten Sie ein einfaches Ritual ein. Nehmen Sie die Daten zur Hand. Hören Sie auf das Feedback Ihrer Frontmitarbeiter in Vertrieb und Service. Welche Produkte bereiten ständig Probleme? Fragen Sie Ihre besten Kunden, wofür sie Sie wirklich schätzen. Diese regelmäßige Inventur verhindert, dass sich die Komplexität wieder einschleicht.
Die Ergebnisse dieser konzentrierten Anstrengung sind konkret und spürbar. Die Produktmargen der verbleibenden Artikel steigen, weil Skaleneffekte wirken und die Gemeinkostenlast sinkt. Die Betriebskomplexität nimmt ab, was zu weniger Fehlern, kürzeren Durchlaufzeiten und zufriedeneren Mitarbeitern führt. Und vielleicht am wertvollsten: Ihr Unternehmen gewinnt an Klarheit. Nach außen und nach innen. Sie wissen wieder, wer Sie sind und was Sie am besten können. In einer Welt des Überflusses ist das der größte Wettbewerbsvorteil von allen. Es ist die profitable Kunst des Weglassens.
